Как увеличить управляемость предприятия с помощью теории ограничений

[MuI_I_Ika]

Данная теория была разработана в далеком 1980 году Элияху Голдратом. Многие методики в управлении предприятием родились именно из этой теории, однако мы даже не задумываемся над этим.

Но чтобы разобраться в ней и самому стать разработчиком новых методик в управлении предприятием достаточно ознакомиться с основными принципами этой теории и понять как она работает.
[cutoff]
В основу теории положен давно известный фундаментальный принцип – где тонко там и рвется. Или еще его можно охарактеризовать как принцип цепи. Где порвется цепь, состоящая из множества звеньев? Как вы уже догадались, цепь порвется в самом слабом звене. А теперь давайте скажем чему равна прочность всей цепи? Может быть, она равна прочностям всех звеньев или она вычисляется какой-то формулой, основанной на прочностях звеньев цепи. Нет, прочность всей цепи равна прочности самого слабого звена. А теперь давайте представим все наше предприятие в виде цепи процессов, с помощью которых оно работает. А каждый процесс в свою очередь, пользуясь принципом декомпозиции, можно представить в виде цепи еще более мелких процессов. Таким образом, для выявления задачи, которую в первую очередь нужно решить для увеличения производительности всего предприятия достаточно определить самое слабое звено.

Однако теория ограничений – это не просто набор методик управления, правил и сборник голой теории – это еще и сборник практических методик применения данной теории. И данный сборник не имеет ограничений (не смотря на то, что теория ограничений) по количеству применений в разных сферах, процессах предприятия. И сборник этот собственно пишется самими менеджерами, управляющими предприятиями и внедряющими данную теорию у себя. Приведу несколько примеров применения теории ограничений на практике.

Пример первый. Вы имеете процесс поставки товаров клиентам под заказ. То есть клиент делает заказ, вы заказываете то что он заказал у своих поставщиков и поставляете заказ клиенту. Например, клиент заказал набор товаров:

   
• Товар 1
• Товар 2
• Товар 3

Каждый из этих товаров вы заказываете у своего поставщика. И для каждого товара есть свой срок поставки.

Товар	Срок поставки
Товар 1	2 дня
Товар 2	1 неделя
Товар 3	1 месяц

А теперь давайте определим, в какой очередности наш отдел закупки должен закупить данные товары. Мы, конечно, можем заказать все три товара сразу, но нам все равно придется ждать 1 месяц. Это и есть то самое слабое звено. Получится, что практически целый месяц первые два товара будут валяться у нас на складе, тем самым отнимая у нас оборотные средства, а попросту деньги, которые мы могли бы пустить на обслуживание других заказов. Соответственно согласно теории ограничений мы должны сначала закупить последний товар, за неделю до срока поставки клиенту Товар 2 и за 2 дня до поставки клиенту Товар 1.

Второй пример. Вы занимаетесь производством. Из материала А производите товар В. Для тог чтобы осуществлять всю цепочку у вас есть отдел закупок, производственный цех и отдел продаж. У ваз замечательный отдел закупок он способен закупить 100 единиц материала А за единицу времени. Вас устраивает ваш цех по производству. Он производит из этих 100 штук 50 единиц товара В за ту же единицу времени. Но вас постоянно подводит отдел продаж, который не способен продавать более 30 единиц В за то же время. Происходит затоваривание склада. Здесь слабым звеном является отдел продаж. И тут вашей задачей будет увеличить продажи либо увеличив производительность труда текущих сотрудников, либо наняв еще какое-то количество сотрудников. Либо если увеличить производительность данного отдела не получается, то нужно снизить издержки, сократив первые два отдела.

Кстати говоря, последний флагманский продукт фирмы 1С – УПП (ERP) 2.0 реализован основываясь именно на теории ограничений. Так что внедряйте теории ограничений, придумывайте собственные методики и конечно же делитесь ими с коллегами.